Quem controla o desenho da compensação, e particulamente da remuneração variável, controla a caneta que vai escrever boa parte da história da organização. O problema é que, na maioria das empresas, essa caneta não está escrevendo história alguma.

No papel, essa caneta deveria estar nas mãos da área de RH/Remuneração. Mas isso está longe de ser a realidade dessas áreas na maioria das empresas. Não por acaso há um discurso aspiracional que circula em eventos de RH, posts do LinkedIn e programas de liderança que convoca os profissionais da área a saírem do operacional e assumirem o protagonismo que merecem.

Não que que esses objetivos não sejam desejáveis. Eles são. Mas esse discurso atrapalha porque funciona como anestésico: faz todo mundo se sentir bem sobre si mesmo enquanto mantém a área exatamente onde está. Operacional, reativa. E escrevendo, muitas vezes sem perceber, uma visão de remuneração como custo a ser achatado, e não como a arquitetura de incentivos da qual emergem desempenho e cultura.

Então, não: o problema não está nem em culpar esses profissionais por não se posicionarem como protagonistas, nem na liderança da empresa por não conceder essa graça.

Depois de passar anos entendendo a formação dos profissionais da área, estou convencido que a raiz do problema é outra, qual seja: faltam as ferramentas técnicas para fazer o que é uma das tarefas mais difíceis dentro de uma empresa, qual seja: usar remuneração para conectar o comportamento do colaborador ao que a empresa precisa entregar.

Como isso está longe de ser trivial (cada empresa requer uma solução única), frequentemente não acontece. Nesses casos, o colaborador não tem razão real para se mover na direção certa. A empresa gasta com folha, tem um programa de incentivo que existe no papel -- um bônus dsitribuído no fim do ano com base em avaliações subjetivas de desempenho ou num lucro que pelo menos meetade da empresa sente que não controla. Mas esses gastos não têm potência alguma para gerar alinhamento.

E isso gera uma série de problemas.

Primeiro, para a própria área de RH e remuneração -- e aqui há um círculo vicioso que ilustrei na figura abaixo.

Quando a forma como a empresa remunera não consegue atrair talentos e induzi-los a se comportar de forma a impulsionar a criação de valor, a área leva a culpa e fica com a percepção de ser cara sem ser eficaz. Essa percepção retira da área a credibilidade para propor mudanças, reduz sua centralidade nas decisões estratégicas e a mantém num papel administrativo. Sem centralidade, não chegam investimentos em pessoas, capacitação e ferramentas. Sem esse investimento, a área não consegue implementar melhorias nem criar provas -- na linguagem do negócio -- do ROI das suas iniciativas. Sem melhorias no modelo, a empresa continua precisando de controle para funcionar, realimentando exatamente a percepção que impede o ciclo de ser quebrado.

É uma armadilha de equilíbrio estável: quanto mais a remuneração falha em gerar alinhamento, menos recursos ela recebe para deixar de falhar.

Segundo, para a empresa.

Quando a remuneração variável não consegue fazer seu trabalho central -- conectar o comportamento de quem executa ao que a empresa precisa entregar -- a empresa em geral recorre ao único substituto disponível: controle. Supervisão adicional, camadas de aprovação, monitoramento contínuo, gestão por pressão. Esse custo é real, mas ele aparece parte como burocracia, parte como custo geral de operação da empresa, deixando oculto o problema que geraram esses custos.

Veja como estruturas verticalizadas parecem gestão de empresa madura quando muitas vezes são apenas um substituto imperfeito e custoso de não ter remuneração bem feita. Não por acaso muitos projetos de consultoria acabam virando também projetos de redesenho organizacional.

Antes o problema para a empresa fossem só esse de ter custo de headcount inflado. Empresas que operam sem que o gasto com remuneração gere alinhamento navegam com um problema silencioso de competitividade.

Não porque pagam mal -- muitas vezes pagam até mais do que deveriam. Mas porque o dinheiro não está fazendo o trabalho que deveria fazer: não retém quem importa, não atrai o perfil certo e não induz as pessoas a colocarem esforço na direção que importa para o negócio -- sempre digo que por trás, por exemplo, de todo atendimento ruim tem uma pessoa ganhando só fixo e alinhada com a empresa na base da ameaça de demissão.

Custos extras de supervisão, dificuldade para atrair e reter são problemas que geram ineficiência enorme. Mas muitas empresas sobrevivem com eles. Mas só enquanto não existe um concorrente (talvez menor, talvez menos conhecido) que entende que remuneração é alavanca de comportamento, não administração de custo, e que usa incentivos para fazer o alinhamento que a concorrente faz com supervisão.

Essas diferenças nunca são fatais de imediato. Mas ao longo de três, quatro anos, é o que separa a história de uma empresa que cresceu com eficiência da que sobreviveu carregando peso.

Romper esse círculo vicioso da figura resolve dois problemas simultaneamente: ajuda a dar o protagonismo que a área de remuneração aspira e deve ter, e dá uma vantagem competitiva para a empresa.

Fazer isso não é fácil. Seja porque mudar convenções que perduram há décadas é sempre um processo gradualista, seja porque convencer quem manda na empresa pode ser uma tarefa hérculea dependendo do tamanho. Mas não há dúvida que roper esse círculo passa por duas coisas. Primeiro, reconhecer que replicar práticas convencionais não constrói protagonismo -- nesse sentido, vale conhecer as práticas de mercado justamente para saber o que evitar. Segundo, enriquecer a formação da área para que na caixa de ferramentas possa-se contar com as técnicas de estatística, finanças, economia e ciência dos dados etc que vão sustentar protagonismo de verdade.