Oferecer alguma forma de remuneração baseada em desempenho no trabalho é mais incomum do que parece -- no Brasil, como em muitos outros países, menos da metade dos empregos possuem esse tipo de remuneração.
MISSÃO IMPOSSÍVEL: CRESCER SEM VARIÁVEL
Já escrevi aqui sobre como a falta de remuneração contingente em desempenho machuca o desempenho da empresa por vários canais:
1) torna as posições da empresa menos atrativas
2) aumenta as chances de rotatividade
3) não oferece estímulos adequados para engajamento condizente com o potencial de cada um.
PREÇOS INDIVIDUALIZADOS
Mas pagar remuneração variável pode não ser suficiente para fazer com que isto produza o alinhamento de incentivos entre empregador e empregado.
A razão é simples: remuneração variável funciona, em geral, como um "lump sum" por desempenho em um certo KPI. Essa estrutura deixa à discrição do empregado decidir como sua jornada vai ser alocada nas várias tarefas dado que ela não indica o "preço" das várias tarefas.
E aí que mora o problema: dependendo de como a remuneração variável (RV) é determinada, o empregado pode fazer uma alocação de tempo que não guarda relação com a alocação "ótima" dado os objetivos da empresa. Sem preços individualizados, cada um aloca seu tempo de acordo com uma avaliação pessoal dos atributos da tarefa (complexidade/chatice/impacto percebido em variável).
A figura abaixo ilustra graficamente a alocação de tempo sem um sistema de preços e com um sistema de preços -- que é o papel que a RV deveria desempenhar.
Um exemplo comum é a do atendente que vende, resolve problemas de consumidores, compartilha conhecimento etc., mas que recebe bônus por vendas apenas. Sem surpresa, a quantidade e a qualidade do tempo alocado para todas as tarefas que não vendem são prejudicados -- para "surpresa" da empresa que vê seus índices de NPS e sua capacidade de retenção desabarem.
IMPLEMENTAÇÃO
Implementar esse sistema mais refinado de remuneração "performance-based" não é, obviamente, trivial. Passa, antes de tudo, por um "inventário" do que cada posição na empresa faz e por uma minuciosa análise de como essas tarefas se conectam com os KPIs mais gerais da empresa (lucro, crescimento etc.). E dá pra fazer isso sem violar as restrições de orçamento para RV da empresa.
É uma tarefa que deveria estar no escopo de ações do RH em interação com a alta gestão da empresa.
Um subproduto interessante desse refinamento da remuneração variável é o redesenho do sistema de avaliação de desempenho da empresa, que necessariamente precisa ser menos opaco e subjetivo -- características comuns que faz com que essas avaliações sejam tão impopulares quanto inefetivas.
