Economicamente, a lógica é irretocável. Afinal, resultados mais significativos justificam recompensas maiores.

Na prática, porém, muitas empresas gastam muito remunerando “sorte”, i.e., pagando por vendas que não estão relacionadas com desempenho individual.

O gráfico tenta ilustrar o problema: quando há um choque externo positivo (lançamento de produto, campanha de marketing, etc.), as vendas disparam. O vendedor recebe bônus por "alta performance". Mas o desempenho real, ajustado pelo “choque”, continua crescendo no mesmo ritmo de sempre.

Isso acontece porque planos de remuneração pressupõem cenários econômicos estáveis: se você vendeu mais, foi porque trabalhou mais. Se vendeu menos, foi porque trabalhou menos. Mas os cenários mudam o tempo todo. E quando mudam, muitos modelos de remuneração premiam ou punem pessoas por fatores completamente fora do controle delas.

Do ponto de vista econômico, isso não é apenas ineficiência. É uma má alocação de risco embutida no desenho do incentivo.

Quando você não separa sorte de esforço, está fazendo duas coisas ao mesmo tempo:

1) Transferindo risco de mercado para o funcionário: o bom vendedor em região em crise não bate meta e perde renda, mesmo trabalhando bem;

2) Pagando bônus por vento de cauda: quando o mercado vai bem, você paga como se fosse mérito individual;

O resultado disso é que o desenho de remuneração vira um canal pelo qual a empresa assume um “downside risk” gigante.

EXEMPLO

Imagine que você contrata 10 vendedores excelentes. Metade vai para áreas em crescimento, metade para áreas estagnadas.

Nos primeiros 6 meses os vendedores em áreas boas batem meta fácil, ganham bônus, ficam. Você paga por sorte. Vendedores em áreas difíceis não batem meta, ficam desmotivados, pedem demissão. Você perde talento real.

Anos depois você percebe que tem um time de vendas mediano em áreas fáceis ganhando bem, tendo perdido excelentes profissionais porque seu modelo de remuneração puniu esforço em contexto difícil -- sem falar nos custos de rotatividade que a situação criou.

A implicação é clara: se você não ajusta por fatores externos, não está pagando por desempenho. Está pagando por fatores que nada tem a ver com esforço/habilidade do time de vendas.

E essa é a situação em que ter remuneração variável pode, por falta de um ajuste de desenho, inflar os custos de folha da empresa sem trazer os efeitos esperados em desempenho. 

E AGORA, JOSÉ?

Existe solução. Ela passa por descontar choques externos e tendências gerais do mercado.

Idealmente, isso precisa ser feito com modelagem estatística ou, de forma menos precisa, até com ajustes manuais que comparem o crescimento individual com a média do time, da região, ou do mercado. A ideia é medir não "quanto fulano vendeu", mas "quanto fulano vendeu além do que ele venderia naquele contexto". Porque isso sim é desempenho e é o que de fato vale a pena remunerar.