Um problema comum no mundo do trabalho é saber como avaliar o desempenho das pessoas e recompensá-las adequadamente. Muitas vezes esse problema decorre do fato de que os empregos envolvem múltiplas tarefas que não são igualmente fáceis de serem mensuradas.

É nesse contexto que contratos que incentivam algumas tarefas e não outras – contratos com incentivos parciais – podem gerar resultados desastrosos para a empresa.

Um exemplo dramático disso é o caso de um dos maiores bancos dos EUA (Well Fargos) que entre 2011 e 2015 incentivou seus empregadores a perseguirem metas ambiciosas de vendas  de oito produtos financeiros.

A pressão foi tamanha que as metas começaram a ser cumpridas com abertura de contas falsas e emissão fraudulenta de cartões. O escândalo custou uma multa de US$185 milhões, a demissão do então CEO e de mais de 5.300 empregados por desonestidade. Por um incentivo “errado”, a reputação do banco foi severamente afetada.

RE-ALOCAÇÃO DE ESFORÇO

Vamos entender o mecanismo que faz com que um bônus por desempenho em uma tarefa gere resultados ruins para o empregador.

Primeiro, vamos assumir que o empregador contratou uma pessoa para fazer múltiplas tarefas e a ela ofereceu um contrato com incentivos parciais – há incentivos financeiros para um subconjunto de tarefas, mas não todas, que o empregado desempenha.

Segundo, vamos definir se essas tarefas que o empregado desempenha são substitutas ou complementares.

Duas tarefas quaisquer são complementares para o empregado (empregador) se ele fortemente se importa em fazer (que seja feito) um pouco das duas tarefas ao invés de apenas uma delas.

Duas tarefas são substitutas para o empregado (empregador) se ele não se importa qual tarefa fazer.

Quando as tarefas são substitutas para o empregado, ele ou ela vai realocar seu tempo e esforço nas tarefas que possuem incentivos financeiros (e pouco ou nada nas demais tarefas).

Ou seja: como tanto faz o que faço, faço mais daquilo que me dá recompensa financeira.

Essa realocação de esforço e tempo é particularmente problemática para o empregador quando as tarefas do empregado são consideradas complementares pelo empregador.

Ou seja: o empregador prefere que um pouco de cada tarefa seja feita, mas os incentivos vão levar o empregado a fazer muito de uma coisa e nada de outra.

Um exemplo disso é o atendente de loja telefônica que é ultra simpático para vender planos e telefones, mas que pouco se interessa pelo atendimento do cliente no pós-venda (danificando a reputação da empresa).

SOLUÇÕES

Algumas formas de mitigar o problema (sumário):

(i) Desenhar medidas de performance mais completas

(ii) Enfraquecer potência de incentivos das tarefas mensuráveis

(iii) Refazer o “job design” da posição (agrupar em empregos diferentes tarefas fáceis e difíceis de serem mensuradas e ter contratos diferentes para cada uma delas).