A maioria das empresas trata remuneração variável e estrutura organizacional como dois problemas separados.

Não são.

Quando uma empresa não usa remuneração de incentivo ("variável") de forma eficiente para alinhar comportamento dos colaboradores com os objetivos do negócio, ela paga esse custo de outro jeito: com camadas extras de supervisão e monitoramento.

Pensa assim: se você não consegue fazer com que as pessoas ajam no interesse da empresa através de incentivos bem desenhados, você vai precisar de alguém olhando o que elas fazem. E depois alguém olhando quem está olhando. E assim por diante.

Claro que há razões legítimas para ter várias camadas de supervisão e times cada um com seu gestor – gestão de risco e transferência de conhecimento são duas possibilidades, por exemplo.

Mas frequentemente as camadas de hierarquia e supervisão acabam operando como um substituto de incentivo. 

É um substituto muito imperfeito porque não há supervisão no mundo que resolva o problema de incentivo -- aliás, veja como o tal do “micromanagement” pode ser visto como uma tentativa desesperada de criar alinhamento quando não há incentivo induzindo isso.

Não sei se é óbvio para todo mundo que existe esse “trade-off” quando uma empresa decide não usar remuneração variável nos cargos de uma área (ou quando usa mas de forma inefetiva).

O trade-off é que a falta de remuneração variável vai aparecer num organograma cheio de camadas, que todo mundo sabe que significam não apenas custo de overhead, mas também decisões mais lentas e uma empresa mais burocrática, com dificuldade de inovar e acompanhar as mudanças no mercado.

Veja como essa história de reservar remuneração de incentivo para áreas onde o produto é fácil de medir (em geral, vendas) tem um duplo custo: de um lado, tira potencia dos gastos com folha em gerar desempenho; do outro, cria lentidão decisória e “gordura” organizacional. 

A lógica é simples: cada cargo tem atributos mensuráveis: verificabilidade do output, horizonte de tempo para avaliar resultado, impacto estratégico, dificuldade de retenção. Esses atributos determinam quanto de RV o cargo deveria ter idealmente.

A partir daí, a ferramenta compara a complexidade hierárquica real da empresa com a complexidade que seria justificada pelo tipo de trabalho que ela realiza.

A diferença entre as duas -- o que apelidamos de “Excesso de Complexidade Organizacional” -- revela o quanto da estrutura hierárquica pode existir não por necessidade do negócio, mas como compensação por incentivos mal calibrados ou inexistentes.

No fim, toda empresa escolhe pagar pelo alinhamento ou através de incentivos, ou pagar pela falta dele através de burocracia. E a segunda vai sempre sair mais cara.