Por que a remuneração de executivos está falhando

O artigo "Why Executive Pay is Failing" de Stephen O'Byrne e David Young (2006), publicado na Harvard Business Review, critica duramente a dependência corporativa da remuneração atrelada a metas, argumentando que a prática resulta em remuneração excessiva para executivos de baixo desempenho e remuneração insuficiente para os talentos de alto desempenho.

Os autores argumentam que o problema da remuneração competitiva é que os conselhos de administração estabelecem metas de remuneração com base em benchmarks de mercado (percentis), ignorando a criação real de valor e desvinculando a riqueza do executivo do sucesso da empresa. 

Como as políticas de remuneração tradicionais têm pouca sensibilidade ao valor da companhia, underperformers (executivos com desempenho abaixo do esperado) frequentemente recebem bônus milionários.

O estudo propõe um modelo de "parceria", onde os executivos recebem uma participação fixa nos lucros econômicos e na valorização das ações, garantindo que o impacto futuro da remuneração seja um impulsionador real do patrimônio da empresa. Eles defendem, ainda, a exigência de retenção e aquisição de direitos (vesting) para evitar que os gestores vendam antecipadamente suas ações, o que diminuiria o comprometimento deles com o valor de longo prazo da companhia.

Em síntese, o artigo conclui que remuneração executiva eficaz não depende de pagar mais aos líderes, mas de construir pacotes cuja remuneração varie de forma consistente com a criação de valor para a empresa. Alinhar incentivos à estratégia organizacional é mais importante do que simplesmente definir o tamanho da remuneração.

Você pode ter acesso ao artigo original aqui: https://hbr.org/2006/06/why-executive-pay-is-failing 

O’Byrne, S. F., & Young, S. D. (2006). Why executive pay is failing. harvard business review, 84(6), 28.