Aumentando o desempenho da equipe ao compartilhar o sucesso

Grande parte dos sistemas de remuneração variável foi construída sobre a premissa aparentemente intuitiva de que quando o desempenho é coletivo, a recompensa também deve refletir o desempenho médio da equipe. Em equipes de vendas, atendimento, consultoria e diversos outros contextos organizacionais, gestores costumam calcular bônus coletivos utilizando médias de desempenho, partindo da ideia de que essa estratégia promove cooperação e reduz competição interna.

O problema é que equipes raramente são compostas por indivíduos com capacidades equivalentes. Algumas pessoas possuem mais experiência, melhores habilidades técnicas, maior rede de contatos ou simplesmente maior facilidade para produzir resultados. Quando essa heterogeneidade existe, recompensar todos com base na média do grupo pode produzir consequências inesperadas. Em vez de maximizar o esforço coletivo, essa estrutura de incentivos pode limitar justamente os profissionais capazes de gerar os maiores ganhos para a organização.

O estudo de Chen e Chung parte dessa tensão. Os autores questionam essa prática e propõem uma alternativa que pode parecer um pouco contraintuitiva: em vez de utilizar a média do desempenho da equipe, a remuneração coletiva poderia ser baseada no melhor resultado individual do grupo. 

O objetivo principal do estudo foi investigar qual forma de definir o desempenho coletivo gera maior esforço e produtividade quando os membros de uma equipe possuem capacidades diferentes. Mais especificamente, os autores compararam dois tipos de contratos de remuneração coletiva:

• Contrato de média (Average Contract)

O desempenho da equipe é definido pela média dos resultados dos membros.

Exemplo:

• Vendedor A vende 100 unidades. 
• Vendedor B vende 50 unidades. 

Resultado da equipe = 75.

• Contrato de máximo (Maximum Contract)

O desempenho da equipe é definido pelo maior resultado individual alcançado dentro da equipe.

Exemplo:

• Vendedor A vende 100 unidades. 
• Vendedor B vende 50 unidades. 

Resultado da equipe = 100.

A pergunta central era:

Quando uma equipe é composta por pessoas com habilidades diferentes, qual desses dois sistemas produz mais esforço e melhor desempenho coletivo?

A literatura anterior havia investigado amplamente diferenças entre incentivos individuais e coletivos, mas praticamente não havia explorado como diferentes formas de calcular o desempenho coletivo alteram a motivação dos membros da equipe. Assim, o artigo busca preencher uma lacuna importante entre economia organizacional, gestão de vendas e psicologia da motivação. 

Método

Os autores combinaram modelagem teórica com quatro estudos empíricos.

Primeiramente, desenvolveram um modelo matemático formal descrevendo como indivíduos com diferentes níveis de habilidade escolhem quanto esforço investir quando submetidos a diferentes contratos de remuneração. A partir desse modelo, derivaram previsões específicas sobre o comportamento esperado dos membros da equipe. Em seguida, realizaram:

Dois experimentos de laboratório nos quais os participantes tomavam decisões repetidas envolvendo esforço e recompensas monetárias reais. Os experimentos manipulavam:

• tipo de contrato (média ou máximo); 
• composição da equipe (homogênea ou heterogênea). 

O objetivo era testar diretamente as previsões do modelo teórico.

E dois experimentos de campo a fim de aumentar a validade externa dos resultados.

No primeiro, participantes recebiam incentivos financeiros baseados no número de passos caminhados diariamente.

No segundo, participantes eram remunerados para recrutar respondentes para uma pesquisa online, simulando um contexto mais próximo de atividades comerciais.

Ao combinar teoria, laboratório e campo, os autores construíram uma evidência robusta sobre o tema. 

O que encontraram?

Achado 1: Quando todos os membros possuem capacidades semelhantes, não há diferença relevante entre utilizar média ou máximo. Isso significa que a forma de calcular o desempenho coletivo torna-se relativamente irrelevante quando os indivíduos possuem níveis semelhantes de habilidade.

Esse resultado demonstra que o contrato máximo não produz vantagens universais e que sua superioridade depende muito da composição da equipe. 

Achado 2: Em equipes heterogêneas, quando existem membros mais fortes e mais fracos, o contrato máximo supera sistematicamente o contrato baseado na média.

Os experimentos mostraram que equipes heterogêneas submetidas ao contrato máximo apresentaram níveis mais elevados de esforço agregado do que equipes equivalentes operando sob o contrato médio. 

Achado 3: Os melhores membros aumentam fortemente seu esforço.

Quando o desempenho da equipe depende do maior resultado individual, os membros mais capazes percebem que possuem maior probabilidade de influenciar diretamente o resultado coletivo. Consequentemente, aumentam significativamente seu investimento de esforço.

Em todos os estudos, esse efeito apareceu de forma consistente. Os indivíduos mais capazes trabalharam mais sob o contrato máximo do que sob o contrato médio. 

Achado 4: Os membros mais fracos não reduzem esforço como a teoria previa.

A teoria econômica previa que os membros menos capazes deveriam reduzir esforço sob o contrato máximo. A lógica seria: Se outro colega possui probabilidade muito maior de determinar o resultado da equipe, vale a pena "pegar carona" no esforço alheio. Mas isso não aconteceu. Os participantes menos capazes mantiveram níveis de esforço muito semelhantes nos dois contratos.  Esse resultado apareceu tanto nos experimentos de laboratório quanto nos estudos de campo.

Achado 5: Os ganhos observados foram maiores do que os previstos pela teoria. A teoria já previa superioridade do contrato máximo. Entretanto, essa previsão era baseada na expectativa de que:

• os melhores aumentariam esforço; 
• os piores diminuiriam esforço. 

Na prática, apenas a primeira parte ocorreu. Os melhores aumentaram o esforço, os piores não diminuíram. O ganho líquido do contrato máximo foi ainda maior do que o previsto inicialmente. 

O que isso quebra na prática tradicional

O artigo desafia diretamente três crenças amplamente difundidas.

Crença 1: A média sempre é a forma mais justa de avaliar equipes.

A gestão tradicional frequentemente trata a média como uma solução naturalmente justa. Os resultados sugerem que justiça percebida não implica eficiência motivacional. Uma métrica considerada equilibrada pode, paradoxalmente, reduzir a contribuição daqueles que possuem maior capacidade de gerar resultados.

Crença 2: Grande parte da literatura sobre incentivos coletivos assume que destacar os melhores gera desengajamento dos demais. Os resultados não sustentam essa hipótese. Os membros menos capazes não apresentaram a queda de esforço esperada.

Crença 3: Heterogeneidade é um problema para incentivos coletivos.

Tradicionalmente, gestores tentam construir equipes relativamente homogêneas para facilitar avaliação e coordenação. O estudo sugere que a heterogeneidade pode ser uma vantagem quando o sistema de incentivos é desenhado adequadamente.

A diferença de capacidades torna-se um ativo organizacional, e não um problema.

O que fazer diferente — implicações concretas

- Identifique primeiro o grau de heterogeneidade da equipe: A principal mensagem prática do artigo não é que o contrato máximo deve substituir todos os demais sistemas, mas que a composição da equipe deve orientar o desenho do incentivo.

- Equipes homogêneas tendem a apresentar resultados semelhantes independentemente do contrato utilizado e equipes heterogêneas são as que mais se beneficiam da lógica do máximo.

- Pare de assumir que médias são neutras: A média altera incentivos e redistribui influência. Gestores devem avaliar cuidadosamente os efeitos motivacionais ocultos da métrica escolhida.

- Crie mecanismos que permitam aos melhores membros impactarem o resultado coletivo: O estudo mostra que indivíduos altamente capazes respondem fortemente quando percebem que possuem poder real para determinar o sucesso do grupo. Sistemas excessivamente niveladores podem desperdiçar esse potencial.

- Teste contratos alternativos antes de reformular toda a organização: Uma contribuição importante do artigo é mostrar que pequenas mudanças na fórmula de remuneração podem produzir mudanças substanciais de comportamento.

- Nem sempre é necessário aumentar bônus ou salários. Às vezes, modificar a regra que conecta desempenho e recompensa gera efeitos mais expressivos.

O que o artigo não responde

Apesar de sua robustez metodológica, o estudo possui limitações importantes.

• Embora dois estudos tenham sido realizados em campo, os contextos utilizados (caminhada e recrutamento de participantes) não reproduzem integralmente a complexidade das vendas corporativas. A generalização para ambientes organizacionais complexos exige cautela.
• Toda a teoria foi construída para equipes compostas por dois membros. Não sabemos se os mesmos efeitos ocorreriam em equipes com 5, 10 ou 30 pessoas. A dinâmica psicológica pode mudar substancialmente à medida que o tamanho do grupo aumenta.
• Os estudos medem efeitos relativamente imediatos. Permanecem abertas questões sobre: fadiga motivacional; percepção de justiça ao longo do tempo; retenção de funcionários; clima e cultura organizacional. 
• O artigo demonstra aumento de esforço, mas não demonstra necessariamente aumento de cooperação. Em algumas organizações, a colaboração entre colegas é tão importante quanto a produtividade individual. A relação entre contrato máximo e cooperação permanece uma questão aberta.

A principal Lição

Quando equipes são compostas por pessoas com capacidades diferentes, recompensar o grupo com base no melhor desempenho individual pode gerar mais esforço coletivo do que recompensá-lo pela média dos seus membros, porque os mais capazes trabalham muito mais e os menos capazes não trabalham menos.

Fonte: Chen, H., & Chung, K. (2021). Increasing team performance by sharing success. Journal of Marketing Research, 58(4), 662-685.