Groupon recusou US$ 6 bilhões do Google em 2010. Hoje vale US$ 657 milhões.
Poucas histórias de auge e derrocada no mundo dos negócios são mais dramáticas do que a do Groupon.
Acho que todo mundo lembra. Mas só para refrescar a memória, o groupon surgiu nos EUA (Chicago) no ano de 2008 explorando um modelo de negócios em que ele prometia canalizar um grande volume de consumidores para comerciantes em troca de descontos absurdos.
Embora o princípio econômico por trás disso seja antigo (os economistas chamam de "discriminação de preço de segundo grau" — jargão chique para "desconto por volume"), o Groupon implementou a ideia com uma efetividade brutal.
O crescimento foi explosivo.
Em 3 anos, o Groupon operava em 35 países com 150 milhões de assinantes. Virou a startup de crescimento mais rápido da história. A Forbes colocou o fundador na capa. Surgiram centenas de clones -- no Brasil, por exemplo, o Peixe Urbano surfou a onda e não faltaram imitadores em praticamente cada capital do país.
O negócio obviamente chamou a atenção do mercado e em 2010 o Google ofereceu US$ 6 bilhões para comprar a empresa.
Para surpresa total do mercado, os executivos do Groupon recusaram. Tinha gente achando que os caras do Groupon estavam loucos em rejeita aquela oferta (veja a manchete do The Atlantic na época)
IPO
A decisão, que parecia maluco, se revelou genial: um ano depois, em novembro de 2011, o Groupon abriu capital avaliado em US$ 17,8 bilhões -- um dos maiores IPOs desde o próprio Google. No primeiro dia, bateu US$ 19,5 bilhões.
Como o gráfico do preço da ação do Groupon deixa evidente, do IPO em diante o valor da empresa derreteu quase que como manteiga em chapa quente. Uma ação que chegou a valer cerca de US$ 523 no auge, vale hoje meros US$ 16 -- não sendo exagero dizer que a empresa virou, tecnicamente, pó.
O que deu errado?
Quando olhamos a narrativa do analistas e das revistas especializadas para o derretimento da empresa, as explicações giram invariavelmente em torno de três elementos:
- Modelo de negócio insustentável (desconto de 75% + 50% de comissão = prejuízo garantido para comerciantes): uma explicação estranha e meio condescendente porque parece que o comerciante não sabia a matemática do que estava fazendo.
- Churn elevado: apenas 20% dos clientes voltavam a pagar preço cheio
- Concorrência: Facebook e Instagram surgiram oferecendo anúncios mais baratos), liderança inexperiente e fala-se até de "contabilidade criativa".
Mas e os incentivos?
Como sempre, há sempre um elemento de verdade nessas análises porque nos negócios e na aviação, a queda de uma empresa ou aeronave é quase sempre uma sequência de erros.
Mas os óculos de economista sempre me fazem olhar para os incentivos das pessoas; e investigando mais a fundo a história do Groupon tem vários fatores que quase ninguém menciona e que são diretamente relacionados ao desenho de incentivos da empresa.
Vou mencionar dois (uma análise de desenhos alternativos que poderiam ter mudado a trajetória de casos como esses fará parte do curso de desenho de remuneração ("Incentivos que funcionam") que darei em Abril. Para receber mais informações, clique no link de pré-inscrição aqui).
Fator 1: A equipe de vendas ganhava por volume, não por qualidade
Os vendedores do Groupon eram pagos por número de acordos fechados. Ou seja, não importava se o comerciante ia quebrar, se o acordo fazia sentido econômico (os vouchers eram vendidos de forma que o fluxo gerado era inconsistente com a capacidade diária do negócio). O que importava era fazer volume que era o único KPI das comissões de venda.
Não faltam relatos de funcionários da empresa na época falando do desespero dos comerciantes tentando reverter as vendas dos cupons que iam muito além do que elas conseguiam atender.
A prestação do serviço muitas vezes era completamente disfuncional -- com cancelamentos ou sem o mínimo de qualidade. O churn aumentava brutalmente e, obviamente, os dois lados do mercado não hesitavam em chamuscar a reputação da empresa onde pudessem.
Fator 2: Zero incentivo para construir relacionamento sustentável
Nenhum componente da remuneração -- nem de vendas, nem de executivos -- estava atrelado a: satisfação do comerciante, taxa de comerciantes repetindo ofertas, ou clientes retornando aos estabelecimentos pagando preço cheio.
É o caso clássico de desenhar as políticas de remuneração sem atentar para a sustentabilidade do ecossistema que sustenta a empresa no médio e longo prazo (e não estou falando de 10 anos, mas do negócio derreter em questão de meses, como aconteceu com o Groupon).
O sistema estava desenhado para extrair o máximo de cada comerciante uma única vez. E foi exatamente isso que aconteceu: estudos mostraram que a experiência foi tão traumática (para o bolso e para o juízo) que menos da metade dos comerciantes topavam fazer outra promoção. A base de fornecimento do marketplace, argumentavelmente o lado do mercado mais valioso da empresa, foi simplesmente queimada da noite pro dia.
Na prática, é como se o Groupon tivesse decidido remunerar o time de vendas exclusivamente por novos contratos, sem nada atrelado a churn ou LTV. Sem surpresa criaram uma máquina de destruir valor em câmera lenta.
E não duvide: tem muito modelo de remuneração que opera nessa lógica sem que ninguém no alto escalão desconfie que o negócio vai corroer a empresa por dentro.
Por que remuneração passa despercebido?
Já mencionei em outras ocasiões e aqui não vai ser diferente: desenho de remuneração é frequentemente tratado como uma questão interna de RH ao invés de um motor estratégico do negócio.
É a visão mainstream de remuneração entre empresas pequenas e médias e o ponto cego de analistas de ações, investidores e gestores de fundo que focam exclusivamente nas condições macroeconômicas, na concorrência e na viabilidade do modelo de negócio.
O fato é que desenho de compensação (remuneração + outros elementos não-monetários) é o pilar central da estratégia porque no frigir dos ovos são os benefícios (e os custos) que a empresa coloca em cada tarefa que vai determinar os comportamentos que vão ser executados consistentemente em escala dentro da empresa.
É a velha máxima britânica: "If you pay peanuts, you get monkeys".
"Poxa, Sergio, mas tudo você acha que é remuneração".
Não, eu não acho isso.
Mas eu acho que remuneração está para a empresa assim como o altímetro está para a aeronave: o avião pode até ter tanque cheio, tripulação capacitada e assentos ocupados; mas se não voar na altura certa, vai cair no chão uma hora e explodir.
Questões em aberto
Sobre o caso do Groupon, há três questões que parecem não ter respostas definitivas, mas que você é mais do que bem-vindo a palpitar:
1. Será que os executivos do Groupon sabiam exatamente o que estavam fazendo quando otimizaram seus incentivos para crescimento rápido a qualquer custo, já de olho no evento de saída generoso como foi o IPO em 2011 (ignorando a bomba-relógio que tinham criado)?
2. E se o Groupon tivesse adotado um modelo de remuneração que alinhava os interesses dos dois lados do mercado que servia (empresas e consumidores), a empresa teria mantido seu valor de bilhões de dólares ou teria naufragado de qualquer forma?
3. A história do Groupon teria sido diferente se o Google tivesse adquirido a empresa em 2010?
Mais do que uma história dramática de ascensão e queda, o caso do Groupon é um alerta para como o modelo de compensação das empresas tem uma assimetria perversa: pode ser uma alavanca de rápido crescimento mas também uma alavanca de lenta destruição da empresa.
