Pagar vendedores e times comerciais com um fixo mais uma comissão por vendas é o modelo mais comum de remuneração na área comercial.

Não é novidade que tanto o valor da comissão como a definição de cotas de venda -- somente a partir das quais o vendedor seria elegível a receber comissão -- influenciam o comportamento dos vendedores.

Mas uma dimensão que me parece pouco explorada é a frequência com que essas metas de venda são definidas.

Talvez muitas pessoas acreditem que quanto maior a frequência das metas, maior a motivação do time.

Mas um experimento de campo publicado por pesquisadores de Harvard e da City University de Hong Kong mostrou que a história é bem mais interessante.

No estudo, eles acompanharam uma grande rede varejista na Suécia e fizeram um experimento raro em gestão: mantiveram toda a estrutura de remuneração igual e mudaram apenas a frequência das metas, de mensal para diária.

O resultado foi o seguinte:

➡️ Para vendedores de menor desempenho, as vendas aumentaram cerca de 11,7%.

➡️ Para os vendedores de maior desempenho, as vendas caíram cerca de 8,1%.

O resultado parece contraditório. Mas ele faz bastante sentido quando pensamos nos incentivos criados pelo desenho da remuneração.

O mecanismo aqui é que os vendedores com menor desempenho deixaram de "desistir" no meio do caminho. Era como se, com metas diárias, alguns vendedores dessem um "reset" mental.

Na minha leitura, esse resultado também conversa com conceitos da economia comportamental, como o de "aversão à perda" e "contabilidade mental".

Quando a meta parece distante, o esforço é interrompido para evitar ficar em maior prejuízo; e ao encarar cada dia como um novo ciclo, muitos vendedores parecem "zerar o placar" mentalmente, recuperando a motivação para perseguir a meta.

Já os melhores vendedores passaram a adaptar seu comportamento. Em vez de concentrar esforços em produtos mais complexos e de maior valor, migraram para produtos menores e mais fáceis de vender, aumentando a probabilidade de bater a meta diária.

O efeito geral foi uma redução nas vendas de maior valor e, consequentemente, na receita da empresa.

Longe de ser uma lição aplicável em qualquer contexto, esse estudo mostra como tem muito mais coisa otimizável no desenho de planos de remuneração do que se imagina.

Quando se desenha um plano de remuneração variável comercial, normalmente foca-se em percentual de comissão, aceleradores e teto de pagamento. Mas a periodicidade das metas pode ter mais potência de incentivo do se costuma acreditar.

E aí vale aquela velha lição: remuneração não é só quanto pagar, mas (muito) como pagar também.

#Remuneração #Comissão #Vendas #GestãoDePessoas #Comercial

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Artigo: Chung, D. J., Narayandas, D., & Chang, D. (2021). The effects of quota frequency: Sales performance and product focus. Management Science, 67(4), 2151-2170.