A maioria das pessoas não está. E isto é normal. Trabalhamos um bom tanto na média. Mas sabemos que a energia criativa, intelectual e física que colocamos em uma dada hora de trabalho é bastante variável -- as horas trabalhadas em "deadline mode", por exemplo, são bem diferentes das horas "normais". Uma das assimetrias do mercado de trabalho é essa: sabemos do nosso potencial, nosso empregador não sabe. Faz parte.

Isso me traz à pedra fundamental da economia: incentivos importam. As empresas e organizações querem performar melhor (seja via mais market share, mais lucro, mais produção ou mais satisfação de seus consumidores), e frequentemente não enxergam como isso pode ser alcançado simplesmente motivando melhor seus empregados.

MAS O QUE MOTIVA AS PESSOAS?

A economia comportamental já evidenciou que somos motivados por muitas coisas. Mas a remuneração permanece sendo um elemento central da motivação das pessoas – surveys em vários países mostram que a remuneração oferecida é, para a maioria das pessoas, o fator mais importante na escolha de um emprego. A maioria das empresas está motivando (remunerando), adequadamente seu capital humano? Há evidência de que não é o caso.

EXEMPLO: O CASO DOS VENDEDORES

Vamos usar o caso dos vendedores para ilustrar como o desenho de remuneração pode afetar como as pessoas performam e, portanto, como as empresas performam.

Vendedores em qualquer setor tipicamente são remunerados por um salário fixo mais uma comissão fixa de vendas -- um percentual da receita de vendas. Esse modelo é bom? Nesse modelo de remuneração, quanto venderá uma pessoa?

O gráfico do lado esquerdo ilustra a solução: a vendedora vai vender até o ponto em que a renda extra por uma unidade adicional de produto vendido (“benefício marginal”) é igual ao custo adicional de realizar tal venda (“custo marginal”). 

Quem for economista vai identificar a lógica aqui: agentes racionais pensam na margem e otimizam colocando esforço até o ponto em que o benefício de uma unidade extra de esforço começa a ser maior do que o custo desse esforço. No gráfico, isto é o volume V1 de vendas. No gráfico há apenas uma hipótese: o esforço de vender mais e mais vai ficando crescentemente custoso. Parece razoável.

Mas e se a empresa remunerar seus vendedores com uma comissão crescente (“tiered comission”)? O gráfico da direita ilustra a solução, que agora é um pouco mais rica: há três pontos de otimização para o vendedor.

Ela pode vender V1, V2 ou V3. Por um argumento de dominância de ganhos, é argumentável que o equilíbrio ocorreria no volume V3 de vendas. Nesse caso, vemos que uma pequena mudança na política de remuneração é capaz de induzir muito mais esforço (e vendas!) dos vendedores.

RH humanizado deveria também ser sobre remunerar as pessoas de forma a destravar o potencial que elas têm. Todos ganham.