Já se fala há vários anos nas mudanças que os avanços na área de computação, modelagem e análise de dados trariam para a área de RH.

Embora não haja dúvida de que o uso de ferramentas analíticas ajude a economizar recursos e melhor fundamentar as decisões da área, a mera adoção dessas ferramentas está longe de materializar uma modernização completa no que o RH representa, tipicamente, dentro das empresas.

O QUE SERIA UM RH "MODERNO"?

Entender o que seria um RH moderno requer uma breve digressão sobre o que têm sido os RHs historicamente.

Os departamentos de RH são, essencialmente, um produto da segunda revolução industrial. De uma economia essencialmente agrícola, familiar e de pequena escala, a economia foi se deslocando no início do século XX para a manufatura mecanizada, onde centenas de pessoas trabalhavam em fábricas.

O RH surge como um mediador de conflitos nesse espaço muito mais impessoal e relativamente insalubre. Nas décadas subsequentes, o RH passou a operar não só como um núcleo de recrutamento, mas também como uma espécie de fiscalizador das condições de trabalho no interesse de evitar que as práticas das empresas violassem leis trabalhistas e se transformassem em litígios.

FOCO DISTRIBUTIVO

Note que nesse papel primordial de mediador de conflitos e fiscalizador de "compliance" legal, o RH opera com um foco essencialmente distributivo, ou seja, o de minimizar custos.

Meu ponto aqui é que adotar uma abordagem de "people analytics" não altera em si esse foco distributivo; e isso é o que caracterizaria um RH não-moderno.

FOCO EM EFICIÊNCIA

O RH "moderno" teria então duas características relacionadas.

Uma é a de olhar todas as suas funções tradicionais como parte de uma função objetivo mais ampla focada em eficiência. Eficiência aqui tem um sentido muito preciso: alinhar todos os componentes da gestão das pessoas na empresa com a criação máxima de valor pela empresa.

Outra é a de entender que a criação máxima de valor passa necessariamente por entender: (i) como as tarefas de cada cargo se conectam com os resultados da empresa e (ii) quais incentivos precisam ser colocados para que tais tarefas sejam desempenhadas em quantidade e qualidade máximas possíveis.

Disto segue duas coisas:

1) que "achatar" incentivos provavelmente conflita com a busca por eficiência (veja, a boa gestão de pessoas traz lucro, mas a existência de lucro não prova que a gestão de pessoas é "ótima").

2) que as ferramentas de "people analytics" são apenas um braço auxiliar desse RH com foco em eficiência.

ESTRUTURA

Tentando organizar essas coisas de forma visual, fiz este diagrama abaixo com uma estrutura possível para esse RH "moderno".