Estou lendo um livro-texto sobre recrutamento e seleção, escrito por três professores da área de psicologia organizacional. Logo no início, o livro faz um ótimo trabalho ao convencer o leitor de como poucas decisões são tão cruciais para uma empresa quanto a escolha de quem contratar.

Cita alguns estudos que apontam como contratações mal feitas geram custos significativos para a empresa – fala-se em impactos que podem chegar a múltiplos do salário anual do funcionário, considerando tanto os custos explícitos (nova rodada de entrevistas, testes etc.) quanto os implícitos (queda na produtividade, impacto sobre colegas de trabalho, destruição de valor etc.).

Até aí, nada surpreendente.

O que me chamou a atenção foi que, em determinado ponto, o livro apresenta uma série de sinais de que a área de recrutamento e seleção pode ter feito uma má contratação, quais sejam:

✔️ reclamação constante,

✔️ conflitos com colegas,

✔️ prazos perdidos,

✔️ baixa qualidade do trabalho,

✔ ️ problemas de assiduidade, baixo desempenho e falta de foco.

Achei intrigante, não porque esses não sejam de fato indícios de que houve uma incompatibilidade entre organização e empregado, mas porque nada foi mencionado sobre como esses sinais podem estar relacionados a problemas na estrutura de remuneração da empresa.

Afinal, todos esses comportamentos podem ser reflexo de um problema mais fundamental de motivação e engajamento, possivelmente causado por uma remuneração mal estruturada – seja por um salário fixo inadequado, seja pela ausência de incentivos ligados ao desempenho (sem, com isso, esgotar todas as possíveis falhas nas políticas de compensação da empresa).

IDENTIFICAÇÃO

Mas aí vem a questão de ouro: como diferenciar problemas de desempenho causados por falhas no recrutamento daqueles gerados por falhas na remuneração?

Uma abordagem comum para entender essas causas é por meio de experimentos na empresa.

Nesse caso, o experimento consistiria em selecionar um grupo de funcionários com baixo desempenho, aplicar uma mudança na remuneração de forma aleatória dentro desse grupo e, posteriormente, comparar o desempenho entre aqueles que receberam o ajuste e os que não receberam, além de comparar com o grupo de alta performance. O gráfico abaixo ilustra como os resultados poderiam ser interpretados.

Como é típico desse tipo de estudo em empresas, há desafios práticos (como garantir que avaliadores não saibam quem recebeu o ajuste, se houver subjetividade na avaliação do desempenho) e éticos (o simples conhecimento do experimento pode influenciar negativamente aqueles que não receberam o aumento).

De qualquer forma, antes de culpar o processo seletivo por contratações mal sucedidas, é essencial que a organização avalie se seu sistema de incentivos não está, de fato, causando os problemas de desempenho. Afinal, os sinais são praticamente os mesmos.