Olha que caso interessante de remuneração variável para parceiros comerciais.

A empresa criou uma tabela que premia ou desconta o bônus do representante de vendas conforme a taxa de churn dos contratos vendidos nos primeiros 120 dias. 

A lógica é simples: quanto menor o churn, maior o multiplicador aplicado ao bônus de venda (uma fração da receita anual esperada dos contratos). 

Vendedor com churn abaixo de 3% ganha fator 1,8x (Diamante). Entre 3-6,5%, recebe 1,5x (Ouro). E assim por diante, até chegar no Bronze - acima de 7,5% de churn, o vendedor leva apenas 0,5x do bônus.

À primeira vista, faz todo sentido. A empresa quer vendas sustentáveis, não apenas volume. Quer vendedores focados em qualidade, não em empurrar contratos que vão cancelar logo.

O modelo acerta em vários pontos: 

✅ Cria "line of sight" (conexão clara entre comportamento e consequência)

✅ Oferece upside generoso para performance excepcional

✅ Usa uma janela de 120 dias que é razoavelmente rápida para feedback

Parece tudo correto, certo?

Mas aqui está o problema que a empresa não viu: o modelo ignora um conceito fundamental da economia comportamental chamado "reference-dependence". E descontinuidades em torno de pontos de referência tipicamente geram assimetrias comportamentais por medo de perda.

Repare nos números: um vendedor com 7,6% de churn perde metade do seu bônus (fator 0,5). Um vendedor com 7,4% de churn ganha 120% (fator 1,2). Estamos falando de uma diferença de apenas 0,2 pontos percentuais gerando uma variação de 140% na remuneração!

E o que isso cria? Não incentiva qualidade. Incentiva manipulação. O vendedor médio, em toda probabilidade, vai: (i) concentrar energia desproporcional em contas marginais próximas dos limites e (ii) evitar prospectar clientes com perfil de risco ligeiramente maior, mesmo que sejam bons negócios de longo prazo.

E o desconto brutal de 50% no Bronze não gera melhoria, gera desespero e comportamento de risco.

Além disso, a tabela não aponta o que seria um ponto de referência para um churn "normal" (fator 1) e tampouco tem granularidade na faixa bronze, tratando igualmente quem vendeu contratos, por exemplo, com churn de 8% e de 15%.

MELHORIAS

O problema central nesse tipo de tabela de remuneração são as "descontinuidades duras" e o conjunto reduzido de KPIs. De modo que melhorias possíveis deveriam passar por substituir os degraus por uma função contínua, estender a janela de medição para reduzir ruído e adicionar KPIs complementares de qualidade do negócio (não apenas churn). 

Esse caso exemplifica como boas intenções com um design com muitas imperfeições pode anular incentivos e deixar dinheiro na mesa.