Colocar uma parte da remuneração como variável é, em essência, o mecanismo econômico para alinhar o que o colaborador faz com o que interessa à empresa. É o leme que controlaria a direção e manteria a rota da empresa.
Feito de forma técnica, a remuneração variável deveria ser uma espécie de digital da empresa, no sentido de ser única à estrutura organizacional e aos seus cargos -- 30% de RV, por exemplo, poderia ser excessivo para uns cargos e insuficiente para outros.
Mas muitas empresas usam esse leme sem painel de controle -- para abusar da analogia.
A maioria decide o tamanho da RV baseada em "regras de prateleira". Copiam o que o vizinho paga ou dividem uma fatia do lucro entre as áreas de forma meio discricionária -- nesse último caso, o que deveria ser meritocrático de incentivo à performance acaba virando puro lobby político entre áreas.
Mas qual o problema de seguir regras "intuitivas" para determinar quanto da compensação total vai ser variável?
O problema é que quando você erra o peso da RV, você desperdiça um monte de dinheiro; e essencialmente por dois canais:
1) porque você paga mais RV do que deveria dado o ruído ("sorte") nas métricas de desempenho
2) porque você paga menos do que deveria dado a importância estratégica do cargo, expulsando o colaborador para os concorrentes e arcando com todos os custos dessa rotatividade indesejada.
Aí RV vira custo fixo disfarçado que a empresa provisiona, mas não colhe 1% de produtividade a mais.
Para resolver isso, eu criei uma ferramenta que, explorando resultados da literatura de "Teoria dos Contratos" (do Bengt Holmström, Nobel em Economia em 2016) nos permite calcular o intervalo ideal da RV combinando três variáveis críticas:
Q (Qualidade da Métrica): O quanto o indicador captura esforço real vs. sorte ou fatores externos. Se o ruído é alto, bônus alto é injusto.
C (Controlabilidade): O quanto aquele cargo realmente influencia o KPI. Pagar bônus por lucro, por exemplo, deixa pouca controlabilidade do KPI na mão do colaborador.
I (Impacto Estratégico): O quão crítico é o cargo e qual o custo de substituição. Cargos de alta influência nos resultados pedem estruturas de risco diferentes.
As figuras ilustram alguns resultados:
Essa calculadora é apenas uma das ferramentas que desenvolvi para o meu curso.
Digo que o objetivo não é apenas "desenhar remuneração", mas construir uma AI (Arquitetura de Incentivos) completa: desde o nível de monitoramento dos cargos até a criação de KPIs que evitem o "gaming" (manipulação das metas) e gerem ROI real sobre o gasto com pessoas.
