Um dia desses postei no Linkedin dados de uma pesquisa com milhares de empresas mostrando algo chocante: metade das empresas sentem que suas práticas de remuneração não promovem alinhamento dos empregados com os objetivos estratégicos.

No universo de problemas na gestão, esse é provavelmente dos mais graves. É quase como se a empresa fosse um grande programa de transferência de renda. E nenhuma economia avança com empresas assim.

Quando uma empresa gasta fortunas em bônus sem ver alinhamento estratégico, o problema quase sempre está na forma como o desempenho é avaliado.

Levei anos para entender isso de verdade.

Achava que o problema da remuneração variável estava no tamanho do bônus, na fórmula de cálculo, ou na comunicação com os colaboradores. 

Claro que essas coisas podem criar problemas próprios, mas o problema mais "estrutural" está quase sempre na forma como as empresas avaliam desempenho.

O sintoma mais revelador disso é o que chamo de "gaming" de incentivos. 

Quando a avaliação de desempenho é feita com base, por exemplo, em um único KPI, as pessoas colocam todo o esforço ali e ignoram tudo que não está no indicador, mesmo que seja crítico para a empresa.

Há milhares de exemplos de como isso cria problemas.

O SUS britânico (NHS), por exemplo, aprendeu isso da pior forma. Criaram bônus para reduzir tempo de espera nas emergências. Resultado: os hospitais deixavam ambulâncias estacionadas do lado de fora para não "abrir o cronômetro". Outros redesignavam emergência como triagem. Os números melhoraram. O atendimento, não. E o problema não era o colaborador, mas o indicador unidimensional.

A solução proposta está no balanceamento multidimensional da avaliação. E posso dizer: essa foi a parte mais complexa do processo de desenho, porque é aqui que mora a "engine" do modelo inteiro.

Criei um framework 3D que captura três tensões fundamentais, todas calculadas a partir dos objetivos estratégicos da empresa:

1️⃣ Input-Output (α): a ideia aqui é que não basta entregar resultado; como você entrega importa. Um vendedor que bate meta destruindo relacionamento com clientes está criando passivo, não valor.

2️⃣ Quantitativo-Qualitativo (β): Medir o que importa, sim. Mas nem todo comportamento desejável cabe nos números. O qualitativo surge para capturar comportamentos difíceis de serem quantificados (porque comportamento sem "preço" é garantia de esquecimento).

3️⃣ Curto-Longo Prazo (1-α-β): A ideia aqui é que construir valor requer consistência. Alguns KPIs precisam ter "memória". 

Cada dimensão recebe um peso que sai direto da estratégia da empresa e -- o que é mais legal -- tudo é feito por cargo.

O resultado é um modelo de avaliação que finalmente paga pelos comportamentos que de fato contribuem com os objetivos da empresa.