Todo mundo já ouviu uma história assim: um funcionário recebe proposta externa e ameaça sair. A empresa quer cobrir, mas não consegue porque o valor está fora da tabela. 

Perde o funcionário, mas mantém a integridade da tabela.

É uma história intrigante porque revela uma confusão cara que existe no mercado: tratar tabela salarial como um fim em si que encerra o que importa em matéria de remuneração.

Não estou dizendo que a tabela é dispensável. Ela resolve um problema, sim. Mas está longe de ser o mais relevante.

E aqui cabe lembrar um ponto conceitual: o sistema de remuneração de uma empresa resolve dois problemas separados. 

O primeiro é de coordenação: como organizar salários de forma justa e legalmente defensável. A tabela resolve isso porque precifica de forma internamente consistente os cargos.

O segundo é de incentivo: como induzir o colaborador a adotar os comportamentos que interessam à empresa, especialmente onde você não consegue monitorar tudo. 

Esse problema nenhuma tabela resolve. Na verdade, ela nem teria como.

Uma tabela bem construída te diz as faixas salariais, por exemplo, dos cargos da área de marketing. Não te diz se a área está destruindo valor, nem se o bônus pago está alinhando comportamento com o que interessa à empresa. 

É ter uma arquitetura de incentivos por trás da tabela que vai te dizer se a remuneração variável gera desempenho diferencial ou é apenas salário fixo diferido que a empresa provisiona, mas não colhe 1% de produtividade a mais.

E disso deriva um fenômeno curioso: energia e recursos gastos com benchmarking para garantir que a tabela está "dentro da faixa de mercado", enquanto o sistema de incentivos da empresa segue "quebrado" -- o vendedor dando desconto agressivo para bater meta no fim do mês e bônus individuais pagos automaticamente por metas coletivistas são exemplos clássicos disso.

Isso acontece em boa parte porque gestão de folha, atualização de tabelas e administração de cargos não se confundem com desenho de incentivos. São camadas diferentes, com lógicas diferentes.

É exatamente por isso que acredito que precisamos formar "arquitetos de remuneração": profissionais capazes de desenhar remuneração de uma forma que conecta comportamento, desempenho e criação de valor. Não apenas administrar o que já existe.

Não é uma crítica a quem domina a camada operacional -- essa competência é real e necessária. É um convite para ir além do que o mercado/livros de RH até agora ensinaram a fazer.