Veja a diferença de um sindicato que não é capturado por partidos políticos e tem como agenda os interesses dos seus representados.

Um dos maiores sindicatos dos trabalhadores sul-coreanos da Samsung está pleiteando que a empresa aloque 15% do seu lucro operacional para bônus por desempenho, que remova os tetos existentes e que o programa seja ampliado para todas as divisões.

As demandas são bastante razoáveis e chega a ser curioso que tenham partido do sindicato, que poderia muito bem estar exigindo mais salário fixo em vez de algo sujeito aos ventos da economia.

Digo curioso porque esse tipo de remuneração por desempenho, se bem desenhada, costuma se autofinanciar pelo aumento de produtividade que gera.

Mas para isso acontecer, a Samsung Electronics precisa evitar o erro mais comum nesse tipo de bonificação: atrelar o bônus a KPIs sobre os quais os empregados têm pouco ou nenhum controle real.

Se o bônus está vinculado a uma meta financeira no nível organizacional, a potência motivacional é muito baixa e possivelmente nula. 

Nenhum colaborador vai se esforçar acima do normal para perseguir algo que depende de milhares de outras decisões que ele não controla. Não é má vontade. É pura gestão de risco: seu bônus pode ser zero mesmo quando você fez a sua parte.

Talvez mais grave é a prática de pagar bônus desde que haja lucro e não por lucro acima do normal dado o contexto econômico em que a empresa opera. 

Sem separar desempenho organizacional de fatores externos ("sorte"), as empresas queimam dinheiro sem contrapartida em produtividade. Ou deixam de pagar bônus mesmo quando seus colaboradores se superam, mas os ventos da economia não colaboram.

Aí você pergunta: como uma empresa que fatura bilhões, como uma Ford ou uma Petrobrás, não percebem que esse investimento em remuneração variável mal desenhada tem provavelmente menos ROI do que instalar máquinas de café nos corredores?

A resposta, a meu ver, está numa crença quase obsessiva de que o mais importante em remuneração é o benchmarking salarial: descobrir quanto os concorrentes pagam para fazer exatamente a mesma coisa. 

Isso deriva de uma visão de que pessoas são commodities. Se todo mundo é igual, para quê pagar acima do mercado? E se todo mundo é a mesma peça, para quê entender a contribuição individual?

Essa lógica é autorrealizável, mas no sentido errado. Quem trata pessoas como commodity tende a atrair e reter exatamente esse perfil. Aí benchmarking vira profecia que se cumpre mesmo.

O fato é que o sindicato sul-coreano, sem querer, está fazendo melhor gestão de remuneração do que muito lugar por aí. Está pedindo o que os estudos na área recomendam há décadas: vincular remuneração variável a desempenho real, mensurável e sob controle de quem recebe. 

Se a empresa tiver juízo, vai ouvir. E se outras tiverem juízo, vão prestar atenção.