Qual a forma "correta" de definir o pacote de remuneração de um cargo em uma dada empresa?

A resposta a essa pergunta é crucial. Por trás de produtos e serviços ruins, SACs ineficientes e operações bagunçadas e custosas, quase sempre existem práticas ruins de remuneração. De modo que não é um exagero dizer que empresas que remuneram mal costumam falir ou ficar estagnadas; e nenhuma empresa quer isso.

1. CIÊNCIA OU ARTE?

Mas definir a remuneração "correta" é tão crucial quanto intrincado. A razão é simples: remuneração é simultaneamente fonte de custo, mas também fonte de receita. Uma remuneração muito baixa cria todo tipo de problema de atração, engajamento e retenção de pessoas. Uma remuneração muito alta desperdiça recursos sem que exista uma contrapartida de produtividade que a justifique.

2. BENCHMARKING DE REMUNERAÇÃO

Para descobrir a remuneração que equilibra esses dois motivos, muitas empresas gastam milhares de reais anualmente contratando consultorias que fornecem dados com as práticas de remuneração de muitas empresas das mais variadas regiões e setores.

As empresas compram e usam esses dados para, entre outros fins, definir as ofertas de salário em suas contratações.

É uma prática onipresente, mas uma que sempre me pareceu muito estranha por duas razões.

Primeiro, porque esses dados são tipicamente de baixa qualidade.

As empresas querem saber quanto cargos com certo nível de experiência, de empresas do seu setor e da sua região pagam. Mas as amostras reduzem de tamanho -- muitas vezes drasticamente -- quando esses ou outros filtros vão sendo adicionados, aumentando o erro amostral do parâmetro de interesse (salário, bônus, benefício etc) -- e essa não é a única razão da baixa qualidade (há questões ligadas à defasagem usual desse tipo de dado e à inconsistência nas classificações dos cargos entre empresas/setores).

Segundo, e principalmente, porque o grosso da remuneração da maioria dos cargos deveria (por uma questão de "incentive-compatibility") ser determinada, ex-post, pela contribuição do indivíduo ao valor criado pela empresa.

Como o valor de um funcionário depende de tecnologia e incentivos, e essas coisas são bastante distintas mesmo entre empresas do mesmo setor, é difícil saber que tipo de informação relevante para uma empresa existe em saber quanto um cargo com um dado título está sendo pago em outras tantas e heterogêneas empresas.

Intrigado por essas questões, resolvi tentar entender a prática de uma forma mais analítica. Desse exercício -- que tentei fazer sob condições bem gerais e olhando para o lado do empregado também -- emergiu uma mensagem não muito animadora para os entusiastas das ferramentas de benchmarking, qual seja: a prática não tem utilidade em muitos casos, sendo útil apenas em condições tecnológicas-informacionais improváveis.

O ponto do post, portanto, é o de levantar sérias dúvidas sobre o uso dessas ferramentas de benchmarking para definir remuneração dos cargos.

3. EFEITOS DO BENCHMARKING

A análise que faço -- ilustrada nas figuras abaixo -- começa com quatro hipóteses sobre o problema de remunerar "corretamente" alguém -- seja para fins de recrutar ou reter alguém na empresa. São elas:

1. A empresa sabe (por algum tipo de estimação) quanto de dinheiro cada candidato/empregado trará/traz. Isso é o ponto V^E na linha verde nas figuras (as linhas representam uma reta de valores que crescem da esquerda para a direita).
2. A empresa requer um lucro mínimo em cada negociação salarial. Isso determina a disposição máxima a pagar da empresa pelo candidato/empregado (o que chamei de WTP).
3. A empresa contrata uma ferramenta de benchmarking que informa a empresa quanto outras empresas estão dispostas a pagar pela posição (vmin e vmax) e qual o valor de mercado (a mediana dessa distribuição, m).
4. A empresa usa o benchmark salarial para corrigir sua oferta de salário desde que isso garanta lucro > 0.

Note que a barra rosa vai mudando de posição (em relação ao valor do candidato) entre as figuras. Essa mudança captura o fato de que o valor relativo do candidato para a empresa pode ser completamente distinto. No contexto A, por exemplo, o candidato vale mais ou menos o que vale, na média, para as outras empresas. No contexto B o candidato vale muito menos e no contexto B o mesmo vale muito mais.

4. PERCEPÇÃO DE VALOR DO CANDIDATO

Dado essas condições, me pareceu natural considerar no problema a percepção do candidato/empregado. Aqui considerei três cenários:

1. "Otimista": o candidato acredita que vale muito MAIS do que a remuneração mediana do mercado.
2. "Pessimista": o candidato acredita que vale muito MENOS do que a remuneração mediana do mercado.
3. "Realista": o candidato acredita que vale EXATAMENTE a remuneração mediana do mercado.

5. RESULTADOS

Da interação entre a percepção de valoração do candidato pela empresa, os dados de mercado e a disposição a aceitar do candidato (que depende de sua percepção de valor), deu para perceber que o benchmarking salarial não traz resultado em vários cenários e até causa contratação com custo mais elevado em um dos casos (Cenário A, Caso 2).

Mas o uso do benchmarking salarial ajuda a empresa a evitar uma remuneração excessiva nos casos 2 e 3 do Cenário C -- um cenário em que o candidato tem relativamente enorme valor para a empresa (V^E está muito próximo da valoração máxima de mercado) e o candidato ou está desinformado ("pessimista") ou perfeitamente informado (iguala seu valor à remuneração mediana de mercado).

Na figura final abaixo, coloquei uma tabela onde resumo o efeito do benchmarking salarial entre os vários cenários tecnológicos (quão valioso é o candidato dada a "tecnologia de produção" da empresa) e informacionais (como a percepção e valor do candidato se compara com os valores de mercado)."

6. IMPLICAÇÕES

Há sempre uma série de nuances que ficam de fora desse tipo de análise -- não estou levando em consideração, por exemplo, a heterogeneidade dos componentes não-monetários da remuneração entre as empresas, o que pode afetar as áreas de barganha e a capacidade de certas ofertas salariais serem aceitas.

Mas uma mensagem que parece sólida nessa análise -- no sentido de que deve sobreviver mesmo em um arcabouço mais detalhado -- é a de que o uso dessas ferramentas de benchmarking são vantajosas (i.e., trazem economias de custo) apenas em cenários muito pouco gerais. É um tanto misterioso, portanto, que tantas empresas "pulem" na prática de comprar esses dados de remuneração sem avaliarem se, e para quem, isso está mesmo trazendo o devido retorno.

Valioso:

      Pouco Valioso:

   Muito valioso:

Sumário dos efeitos do benchmarking salarial por combinação de condição tecnológica (valor firma-especíco relativo às demais firmas) e condição informacional (percepção de valor do candidato em relação aos valores de mercado)