A prática de pré-fixar a remuneração variável (RV) de um cargo (X salários fixos se tal meta for cumprida) é muito interessante. Porque ela parece fazer simultaneamente duas coisas muito desejáveis: de um lado, dar previsibilidade e limitar o impacto financeiro dessa parte da remuneração; de outro, operar como uma ferramenta de disciplina que alinha as pessoas com os objetivos da empresa.

Eu disse parece. Porque na prática a pré-fixação do valor e o seu condicionamento ao cumprimento de uma data meta cria uma série de problemas que vão, no fim das contas, tirar o poder dessa RV de induzir mais desempenho. Vou mencionar os dois talvez mais graves.

Primeiro, o represamento de esforço e energia criativa.

RV com meta pré-fixada gera dois incentivos perversos: o de não fazer esforço algum acima da meta porque o retorno na margem colapsa pra zero, e o de não fazer esforço quando o colaborador não acha factível atingir a meta. Esse tipo de modelo só gera incentivo na vizinhança da meta. Resultado: um monte de desempenho fica escondido. E tudo obra do próprio modelo.

Segundo, o efeito de seleção.

A pré-fixação é em geral uma forma de trocar previsibilidade do gasto para a empresa em troca de ficar com o risco. Esse tipo de contrato atrai um perfil de trabalhador mais conservador quando a empresa precisaria de perfis mais arrojados e inovadores.

Esses problemas passam despercebidos por várias razões. Mas tem uma que acho que explica muito: esquecer que empresa e empregado jogam um jogo com duas rodadas: antes do contrato, quando o modelo de RV determina quem a empresa atrai; e depois, quando determina como as pessoas se comportam e quem fica. Cada modelo gera uma resposta diferente nas duas rodadas. Ignorar isso é tratar RV como se fosse uma espécie de salário fixo diferido.

Nessas horas é importante lembrar que RV não é complemento de renda. É o principal instrumento que a empresa tem para alinhar comportamento com estratégia. Quando bem usada, economiza milhões em supervisão e monitoramento.

Mas ela só funciona dessa forma sob uma condição: precisa estar amarrada ao desempenho nas coisas certas.

E aqui é onde a maioria das empresas resolve metade do problema e acha que resolveu tudo. Porque mesmo que você corrija a pré-fixação, RV bem estruturada no valor mas amarrada aos KPIs errados continua sendo custo.

Essa é a hora em que a empresa precisa acionar suas lideranças e uma líder de RH que realmente atua como business partner. Porque agora é a hora de identificar, ao nível de cada cargo, quais comportamentos e entregas de fato criam valor, tanto no curto prazo quanto na execução da estratégia.

Em uma das aulas do meu curso de remuneração, mostrei um fluxograma para organizar exatamente essa decisão: o que deve e o que não deve entrar na avaliação de desempenho.

Esse "algoritmo" traz ao primeiro plano três coisas relacionadas que são cruciais em um modelo de remuneração: 1) remuneração por "sorte"(e não por desempenho real mesmo), 2) a capacidade de controle do resultado pelo empregado, e 3) os riscos de "gaming"/manipulação dos KPIs usados para calcular a remuneração variável.

A ferramenta ajuda nisso. Mas esse fluxograma está longe de esgotar todo o processo. Porque a seleção dos KPIs relevantes para fins de RV ainda precisa ser complementada pela decisões (i) sobre como cada KPI será avaliado (quantitativamente ou qualitativamente), (ii) com que frequência, e (iii) com que memória (vale só o último ciclo ou uma média de vários períodos?).

Quando esse processo de escolha e refinamento dos KPIs é ignorado, o resultado é quase sempre previsível: as empresas colocam RV em indicadores que são fáceis de medir, criando um incentivo perverso a ignorar tudo que não é medido. Não por acaso, esses modelos de RV acabam não só sem potência de incentivo, mas incentivando comportamentos ruins.

Dois exemplos "clássicos" desses modelos são o modelo de comissionamento por receita de vendas pura (atendimento, margem, fit com a empresa...nada disso importa, diz o modelo) e o os PLRs baseados no lucro da empresa e distribuídos de forma igualitária.

O PLR é o caso mais dramático porque é amplamente usado mas com falhas mais latentes. A começar pelo chamado "problema do carona". Sim, porque quando, sei lá, 1.000 pessoas compartilham o mesmo KPI, o esforço marginal de cada uma contribui com uma fração minúscula do resultado e ninguém age como se isso importasse. O incentivo só existe no papel porque na prática ninguém vai fazer nada de diferente por causa disso.

Veja como, ciente dessas coias, fica mais fácil entender porque rodam por aí enquetes com executivos reportando que gastos com remuneração não parecem mexer o desempenho da empresa. Porque o problema não é tanto quanto se paga, mas muito mais como se paga.

Infelizmente, a discussão de remuneração nas empresas ainda passa meio distante dessas questões comportamentais e da arquitetura de incentivos que funciona para cada empresa. A discussão ainda está refém de uma lógica antiga em que a tarefa central da remuneração é garantir alinhamento com o mercado e ter tabelas com consistência interna.

O problema é que, ainda que isso tenha lá seu uso, alinhar o que você paga para um cargo qualquer com o mercado não garante nada. Você pode estar perfeitamente alinhado e ainda assim ter um modelo completamente "quebrado", com ROI próximo de zero.

Nessas horas vale lembrar da história de que fazer as perguntas certas pode ser mais importante do que dar as respostas certas. E de que talvez esteja na hora de parar de perguntar "quanto o mercado paga" e começar a perguntar "o que exatamente estamos incentivando?"